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Acceso a Asia: Cómo desarrollar relaciones comerciales en Asia

Nota de la editora: El siguiente artículo es un fragmento publicado con el permiso de la editorial, Wiley, tomado de Access to Asia: Your Multicultural Guide to Building Trust, Inspiring Respect, and Creating Long-Lasting Business Relationships por Sharon Schweitzer con Liz Alexander. Copyright (c) 2015 por Protocol and Etiquette Worldwide, LLC. Todos los derechos reservados. Este libro está disponible en todas las librerías y en tiendas en línea.

POR SHARON SCHWEITZER con LIZ ALEXANDER

No importa si proviene de Baltimore o Bangalore, San Francisco o Shanghái, o Toronto o Taipéi, todos tenemos el deseo común de relacionarnos con otras personas. Durante su trabajo de identificar atributos universales como Fortalezas, la organización Gallup encontró que de los 34 temas personales descritos por la herramienta de evaluación StrengthsFinder®, estos cinco fueron los más comunes a nivel internacional: Triunfador; Aprendiz; Relator; Responsable; y Estratégico. No importa cómo sea su cultura o sector, podemos asegurar que todos estamos en el negocio de relaciones.

Las relaciones son dinámicas

Comprender este hecho se destaca aún más cuando está haciendo negocios a nivel internacional. Según indica la profesora Christine Uber Grosse en un artículo para Global Business Languages: 

Las relaciones personales son importantes en las empresas asiáticas, en contraste con el rol mínimo que cumplen en las empresas estadounidenses. Como resultado, los gerentes estadounidenses no siempre comprenden la necesidad de establecer lazos de confianza y desarrollar relaciones comerciales con socios y clientes asiáticos.

Piense un momento en la palabra “relación”: es una dinámica que involucra a dos o más personas. No podemos determinar nuestra postura con respecto a otra cultura hasta que tengamos un mejor entendimiento de nosotros mismos y de la cultura en la que estamos inmersos. Sin embargo, a menudo nos olvidamos de lo que pensamos, valoramos y lo que nos motiva, porque lo damos por sentado. No estar conscientes de cómo vemos el mundo nos coloca en una posición de mucha desventaja, como un empleado nuevo que no conoce la cultura organizacional o “la manera en que se hacen las cosas aquí”. Esta es una posición desorientadora hasta que aprendemos a adaptarnos. 

Pero ¿cómo puede usted aprender todo lo que necesita para desarrollar y mantener relaciones significativas con clientes y socios a nivel mundial? En un momento le compartiré un modelo de ocho preguntas y tres consejos de comunicación transcultural para ayudar a las mujeres que están desarrollando relaciones comerciales en Asia. 

Pero primero, queremos ilustrar este punto con una historia: 

Retos transculturales

J.B. (nombre ficticio) es dueño de una fábrica en Chennai, en el sur de India, cuya empresa mediana produce unos $250 millones en ganancias al año. Tiene dos contratos de asociación de empresas: Uno con una empresa alemana, que se ha mantenido estable por 18 años. Otro con una empresa estadounidense, que J.B. desea terminar.  

¿Por qué? En una ocasión, J.B. quería gastar $5,000 para fabricar una herramienta para un proyecto específico, y sus socios estadounidenses le hicieron demasiadas preguntas de por qué no compraba la herramienta.  J.B. respondió que los proveedores no permiten una compra única, solo pedidos al por mayor, lo cual él consideró un derroche junto con los costos de envío innecesarios. En general, fabricar la pieza hubiese sido considerablemente más económico. Luego de más discusiones laboriosas, sus socios estadounidenses aceptaron de mala gana.

En contraste, la experiencia de J.B. con los socios alemanes es una en la que “Si solicito algo, ellos me preguntarán si pienso que esa es la mejor solución. Si les digo que lo es, ellos confían en mi experiencia”. ¿Por qué la experiencia de J.B. con los socios alemanes fue tan diferente de su experiencia con los socios estadounidenses? 

Dimensiones culturales

Un modelo para comprender las diferencias entre culturas fue desarrollado por Geert Hofstede, quien identificó seis “dimensiones de culturas nacionales”, de las cuales tres son relevantes para el ejemplo anterior.

La primera es evasión de la incertidumbre, el grado en que una cultura tolera la ambigüedad y se siente cómoda con riesgos o situaciones inciertas. Los alemanes compensan su deseo de evitar la incertidumbre al confiar en la experiencia de otros profesionales. Por eso, cuando J.B. hizo su recomendación, los alemanes aceptaron su opinión experta. J.B. es considerado un experto gracias a los 30 años de experiencia administrando una empresa valorada en $250 millones. 

Además, los indios se sienten cómodos con la desigualdad de poder, o con el hecho de que el poder no se distribuye de manera equitativa en la cultura (lo que Hofstede llama distancia de poder alta). Los alemanes redujeron su nivel de incertidumbre al validar el diferencial de poder que J.B. tiene en la sociedad india como jefe de su empresa.

Finalmente, tenemos la dimensión de orientación a corto plazo u orientación a largo plazo. Los indios prefieren una vista a largo plazo, mientras que los alemanes y otras culturas occidentales siguen la tendencia de obtener resultados a corto plazo. Sin embargo, la experiencia de J.B. en el sector aseguró nuevamente el cumplimiento con las necesidades a corto plazo de los alemanes. 

Modelo de ocho preguntas:

Tomando en cuenta este ejemplo, considere las siguientes ocho preguntas en relación con su propia cultura. Después de todo, para saber cómo relacionarse con otras culturas en términos de desarrollar confianza, inspirar respeto y crear relaciones comerciales duraderas, primero debe tener una noción de autoconciencia. Esta es una funcionalidad clave en nuestro libro, Access to Asia, cuyos 10 capítulos de países asiáticos incluyen los Perfiles de Autoconciencia para propósitos de comparar sus respuestas con los valores predominantes en cada cultura.

P1: ¿Cómo prefiere tomar acción, de manera individual o en grupo?

P2: ¿Cómo visualiza el poder y la autoridad?

P3: ¿Cómo compara las normas con las relaciones?

P4: ¿Cómo visualiza el tiempo?

P5: ¿Cómo se comunica normalmente?

P6: ¿Qué tan formal o informal es usted?

P7: ¿Qué tan alineadas están su vida social y su vida laboral?

P8: ¿Qué tanto conoce cómo se maneja el concepto de mujeres en los negocios?

CUADRO DE TEXTO:

Estos tres consejos de comunicación transcultural le ayudarán a iniciarse como una mujer de negocios internacional que busca establecer sus credenciales y ganar credibilidad mucho antes de llegar a Asia:

Tenga en cuenta la historia de la mujer y su estado actual en la cultura del país con el que desea hacer negocios. Por ejemplo, a pesar de las creencias de Confucio de que las mujeres no podían ser líderes, la emperatriz Wu Zetian mantuvo el control de China durante los años 690 a 705 d. C. En la lista de Forbes de las 100 mujeres más poderosas del mundo en 2014, nueve provienen de China, casi el 10 % de la lista. Manténgase al día con las listas de mujeres empresarias poderosas que se publican en las revistas Forbes y Fortune.

Organice presentaciones al pedirle a un contacto mutuo que remita su CV y calificaciones profesionales a posible socios y conexiones comerciales. El mundo empresarial en China se basa en guanxi, o redes de confianza. Crear estos lazos es crucial.

Investigue y cultive conexiones con empresas locales en la ciudad anfitriona. Cuando se hayan hecho las presentaciones, asóciese con un contacto local y entable relaciones con los oficiales gubernamentales indicados para ayudarle a navegar por las regulaciones. 


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