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Kittie Watson, PhD

Kittie W. Watson, Ph.D., is founder and President of Innolect Inc, a global strategic change and leadership development consulting firm...Innolect Grows the Leader in Everyone. The author of over 15 books and numerous articles, her most recent book is Leadership Coaching: The Fast-track to Effectiveness. A member of the Enterprising Women Advisory Board, she is a previous recipient of the Enterprising Women of the Year Award. For more information email her at KittieW@Innolectinc.com or visit www.Innolectinc.com.

Cree su equipo de liderazgo: “Un equipo de éxito tiene un solo corazón.”

Julie empezó a trabajar a tiempo parcial en la empresa familiar cuando tenía 15 años. Con una habilidad natural para crear relaciones con los clientes y conseguir ventas, estaba ansiosa por aprender todos los aspectos del negocio. Después de conseguir su MBA, su padre la contrató como directora de marketing y directora general de operaciones para que le ayudase a hacer crecer el negocio. Cuando llevaba seis meses en su nuevo puesto, su padre falleció inesperadamente, y ella heredó el 55 % de la empresa y el puesto de directora ejecutiva. Desafortunadamente, también heredó un equipo de liderazgo empresarial disfuncional, compuesto de miembros de la familia y de la familia política, que carecían de visión compartida, de ética laboral disciplinada y de perspicacia comercial. Julie se enfrentó a algo que experimentan muchos empresarios: equipos de liderazgo inexistentes, deficientes o poco desarrollados.

Al decidirse a abrir una empresa, los empresarios consideran primero qué producto o servicio quieren vender y el nivel de demanda en el mercado. Independientemente de si se trata de un equipo de fundadores o de un propietario único, existe la urgencia y el enfoque de obtener ganancias y cuota de mercado para hacer crecer el negocio. A medida que la empresa crece, la mayoría de líderes considera cuidadosamente qué inversiones de capital hacen. Y aun así, al centrarse en prioridades externas a la empresa, los líderes suelen prestar una atención inadecuada a cómo contratar y a formar un equipo de liderazgo de alto rendimiento. Sin pensarlo muy detenidamente, muchos empresarios contratan a quienes tienen a su disposición o es fácil de encontrar, es decir, familiares y amigos, en lugar de evaluar qué necesidades y exigencias de talento tienen. Y estos mismos líderes suelen descubrir que la gente que ayudó a iniciar la empresa no son los mejores para ayudar a que crezca hasta el siguiente nivel de éxito.

La capacidad de un empresario para crear y liderar un equipo de alto rendimiento es especialmente vital para empresas de tamaño pequeño a medio, que cuentan con menos empleados para hacer el trabajo. En lugar de dejar al azar el rendimiento y la dirección de un equipo de liderazgo, los líderes eficaces desarrollan estrategias para asegurarse de que cuentan con los líderes adecuados en sus equipos. Jim Collins, autor de Empresas que Sobresalen (Good to Great) usó la ilustración de un autobús para explicar cómo los líderes eficaces comienzan metiendo a la gente correcta dentro, dejando a la gente incorrecta fuera, y colocando a la gente adecuada en los asientos adecuados del autobús.

El éxito empresarial depende de tener a la gente correcta en los puestos correctos. Este artículo está diseñado para ayudar a las mujeres empresarias a evaluar si tienen establecido el equipo correcto de liderazgo. Tome una hoja de papel o una tableta, enumere los nombres de su equipo de liderazgo y hágase estas cinco preguntas:

1. ¿Piensan como propietarios de la empresa? Tener el equipo adecuado de liderazgo ayuda a los empresarios a obtener nuevos conocimientos, ideas y confianza. Una forma de determinar si un líder piensa o no como propietario de la empresa, es preguntarse si un líder podría ser nuestro posible sucesor. Los posibles sucesores como empresarios se caracterizan por:

  • sentirse apasionados por el producto o servicio;
  • centrarse en el cliente;
  • ser valientes, y estar dispuestos a tomar riesgos y decisiones difíciles;
  • lograr más de lo que se espera de ellos;
  • ser eficientes y estar centrados en formas de ahorrar tiempo y dinero;
  • ser descubridores de ideas que ven las posibilidades y no dudan en ir a por ellas;
  • preocuparse por los demás y estar dispuestos a ayudarles a tener éxito;
  • ser progresistas y estratégicos.

Al analizar a su equipo de liderazgo, ¿consideraría a uno o más de ellos para ser su sucesor? Si es así, tiene a líderes que piensan como propietarios de su empresa.

2. ¿Confía en ellos? Si se cuestiona la integridad de un miembro del equipo, su decisión de contratación, y/o se pregunta si contrataría a esa persona de nuevo, probablemente no cuenta con la persona adecuada o no confía en ella como líder. Confiamos en los miembros del equipo y dependemos de ellos cuando compartimos valores similares, respetan los compromisos, mantienen la confidencialidad, apoyan a otros y se comportan de forma sistemática y predecible.

3. ¿Pueden hacer avanzar la empresa? Cuando los miembros del equipo de liderazgo están comprometidos y centrados en la visión y los valores principales de su empresa, demuestran más titularidad del éxito futuro de la empresa. Además, si tienen curiosidad por averiguar cómo mejorar las cosas y quieren hacer una diferencia personalmente, muestran más interés en desarrollar la empresa. Tenga en cuenta que los líderes de equipo más eficaces son inteligentes, integran un grupo diverso con diferentes puntos fuertes, aprenden durante toda su vida y escuchan eficazmente. De hecho, muchos líderes eficaces se esfuerzan por contratar a personal que perciben que son más inteligentes que ellos y/o que al menos piensan de una forma diferente. Es más probable que los líderes con las características mencionadas ofrezcan nuevas ideas y descubran oportunidades únicas que contribuyan al crecimiento futuro de la empresa.

4. ¿Hacen aportaciones sólidas? Si se encuentra haciendo microgestión, preocupándose por si se hace el trabajo importante o si siente que no le escuchan, es posible que no tenga un equipo sólido de liderazgo. La mayoría de los empresarios quieren líderes que se responsabilizan de hacer lo correcto y entienden la importancia de conseguir resultados y de tener una comunicación eficaz. Valoran a los líderes que mantienen informados a los demás y son claros y directos. Los líderes de equipo eficaces saben por naturaleza cómo influir en los demás y buscan formas de ayudarles a desarrollarse y tener éxito. Es igualmente importante que los integrantes de un equipo de liderazgo sólido quieren mejorar su eficacia. Piden retroalimentación y aprenden de los comentarios que reciben.

5. ¿Se automotivan? Especialmente en el caso de las pequeñas empresas, la energía, la confianza y la autosuficiencia de los integrantes de un equipo de liderazgo son cruciales para crear una cultura de éxito. Los empresarios buscan líderes que toman la iniciativa, son persistentes y superan las adversidades sin que tengan que pedírselo. Al buscar gente con iniciativa que se automotive, los empresarios quieren que los demás trabajen de forma independiente e interdependiente para conseguir nuevos resultados comerciales.

Una vez que responda estas preguntas, quizás vea la necesidad de hacer correcciones y/o de tomar una decisión difícil. Es posible que descubra que ha perdido oportunidades de aportar comentarios u ofrecer expectativas claras. Si se da cuenta que no ha establecido objetivos mensurables, que no ha aportado comentarios adecuados o controlado los resultados de rendimiento, nunca es demasiado tarde para empezar. Si descubrió que sus decisiones de contratación carecían de rigor en las primeras etapas de crecimiento de su empresa, quizás dude si hacer cambios o despedir a personal, especialmente aquellos empleados que son familiares/amigos, que han sido leales o se desarrollaron en la empresa. Si considera qué necesita de los posibles y actuales integrantes de su equipo de liderazgo de hoy, usted y su empresa estarán mejor situadas para formar un equipo sólido de liderazgo que impulse a su organización hacia un futuro de éxito.

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